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做個國際工作人 GenXpat -- The Young Professional’s Guide to Making a Successful Life Abroad
推薦人發表書評看看讀者書評本書意見回函	定價：260元商周貴賓價：172元省下：88元

媒體推薦《商業周刊》927期商周書摘推薦內容簡介已經沒有蠻荒可以探索，但冒險的因子依然湧動，未來會有愈來愈多新世代，傾向或被迫選擇成為國際工作人。面對全新環境與文化挑戰，行前、行後需要哪些調適準備？作者把人生最重大的抉擇，轉化成清晰簡明的思考，所有焦躁恐懼的疑慮，都可以在書中找到答案！ GenXpat是出生在1964～1981年X世代的成員之一，這群年輕人是在各國、各種文化間移動的專業人士，他們可能因在海外讀書，便決定留在當地工作；有些則是被跨國公司雇用，在海外分公司工作；或被公司送出國接受各式的訓練，未來以這樣生活型態的國際工作人會愈來愈多。 GenXpat可分成兩種人：第一種是傳統式的外派員工，大多數是高階經理人，帶著妻子、孩子到國外工作，公司提供良好的生活補助。而新一代的外派人員，大多數處於個人事業生涯的起步階段，感情生活尚未穩定，事業發展反成為首要目標。他們大多具有單身、未定性、容易工作過度及隱性的外籍人士等特質。面對外派的工作，這群人可能產生以下的問題，財務剛好夠用、必須適應因不停轉調的新環境、文化差異、孤獨、缺少支持團體等。本書是第一本專為年輕、具世界觀與習慣在各文化間移動的專業人士所寫的入門書*，這群X世代的年輕專業人士，容易在毫無準備的情形下接受外放海外的工作，伴隨著節奏快速的事業生涯，高頻率出差、轉調於不同國家，許多年輕人發現自己必須不停地接受異國挑戰的工作，努力平衡工作與生活，以及維繫個人重要的人際關係。作者馬陸斯基就是過著GenXpat的生活，撰寫本書、分享個人的經驗幫助其他年輕的專業人士，找到工作與生活平衡，並成就國際工作人的事業生涯。本書將審視下列問題：＊做決定：你適合在國外居住嗎？＊合約談判：學習如何讓合約更完備，以滿足你在國外的需求。＊設定初抵目的地的優先處理事項：工作與私務兩邊忙，還得適應新的環境。＊文化衝擊：文化衝擊是什麼？該如何面對？＊社會層面：如何在國外建立豐富的社交生活，同時與親友保持聯繫？＊人際關係：異國戀愛、長距離戀愛、或隨同伴侶一起出國。＊返家：如果你原先的家已經不在了，該怎麼辦？作為外派人員，你會發現經常從一個任務轉派到下一個任務，卻沒有足夠的資源。也許剛開始你被國外生活、快速升遷和免費商務旅行所吸引，然而最後刺激感會消失，所有的城市均大同小異，飯店房間及餐廳看起來都差不多，而你的工作也不過是一份工作而已－－除非它對你有其他特殊的意義。本書的設計目的在協助你每趟遷居時，維持個人的生活架構，保持心情愉快，同時維護身體健康。
作者簡介瑪格莉特．馬陸斯基（Margaret Malewski）加拿大人，能說英語、法語及波蘭語三種語言，與多種文化互動頻繁。1992年，馬陸斯基因為進入寶鹼工作而離開加拿大，展開長達10年的外派生涯，在波蘭、瑞士和以色列等環境差異頗大的國家工作。本書結合了她個人的國際工作經驗，以及其他訪談資料，對這個當代現象深入探討研究，對國際工作人在面臨新工作、新環境可能遭遇的困難，提出精要的解決辦法。推薦文1：國際工作人的六千六百天明基電通法律顧問——李志華記得是1986年底吧，我剛入宏碁集團不久，那時候的老闆，也是現在友達／明基董事長李焜耀先生就找我談話，表情慎重的跟我說：「年輕人應該多出去歷練，Rick的六個月外調馬上期滿，該你去美國接他的工作了！」口氣與其說是商量，不如說是指派。「為什麼要派人出國呢？」記得當時KY的回答好像是：「去前線才能知道市場變化，才能掌握技術與產品走向，與關鍵廠商建立直接關係；不然蹲在家裏當PM，那就不是product manager，會成為problem maker！」那時候出國一趟可要花不少錢，何況一住六個月以上？當初以為六個月就會回台灣，沒想到因緣際會，從此以後我的工作地點幾乎都在國外，成了個真正的國際工作人，一晃眼就是十八年！整整六千六百多個日子。從那時候開始一直到現在的明基，隨著公司擴充，外派工作的政策似乎從未間斷，地區也由美國擴大到世界各地。在1995年前後吧，我曾經回台灣與部門同事聚餐，同桌有產品經理、業務或是技術支援的同事，算算看十二人中竟然有十個人曾在美國、或歐洲、大陸等地工作半年到一年以上！剩下兩個人中一個即將外派工作，另一個剛進公司不久；我那時才感覺到公司對這些PM外派的比率竟然這麼高？難道每個進入國際舞台的公司都是這個樣子培養人才的嗎？哇！真驚人。豐富的「國際工作人」的生活我們這群所謂的國際工作人其實生活是很豐富的。我們常說，一般人是開車、坐車去上班，我們卻是每個月（季）都坐飛機去上班，有一段時期每週往返英、德兩國，也曾每個月往來美國、荷蘭、大陸、台北、桃園各地，所以很多地方都設有辦公室。算算看這十八年來，工作地點遍佈各地，在台灣當過幕僚、去美國作過後勤維修、又留在美國東岸砍人砍了好一陣子，做過OEM業務、通路管理，當過老美的老闆、也到過英國負責清理、重建與參與購併公司、也曾到德國與德國佬談判、還有好一陣子專程去大陸設立與管理全新的軟體公司，也曾在矽谷找投資機會，我的身上經常隨身帶著護照，護照上連加頁都是蓋的滿滿的出入境章。至於工作角色也是玲瑯滿目的很；我當過基層小角色，也當過意氣風發的分公司總經理，管理過公司，也被不同國家人共事，與人合夥過，投資過很多公司；也在世界各地開過公司、關過公司；這些年來，更是數次成為集團內走路有風的「當紅炸子雞」，也數次成為沉潛吃鱉、冰凍櫃裡的「頭疼人物」。回想起來，這十八年來的「國際工作人」還真是高低起伏，多采多姿呢！看來得謝天謝地，謝謝家人，允許我有足足六千六百個日子過著是這麼有趣！「日日是好日」的個人成長國際工作人的最大收穫就是很少浪費時間，幾乎每天都在快速的學習、歷練與成長！可以有機會接觸到不同環境、不同人與事，可以見到許多世界級的人物，這些冷眼旁觀、耳濡目染加上親身體會所得的成長絕不是待在一個同一工作地點長久不變的人可以想像的。回想起來，過的每一天都是收穫豐碩的「日日是好日」，所以我常勸人爭取出國外派的機會，因為同樣的工作時間，與其待在一個地方坐同樣的事情，為什麼不讓自己有更多的exposures，接觸到更多的機會呢？我常舉例用zipped life來形容國際工作人的生活特色就是「壓縮」兩字；把別人多年經驗壓縮在短時間內經歷過。我們這幾年去過的地方，處理過的事情，以及見過的青年才俊比祖先好幾輩子的加總都還豐富。古代人往往求其長生不老而徒勞無功，現在的我們不需仙丹妙藥就可以把別人一生所經歷的事情在短時間內體會到，這不就是把別人一生的歷練用幾年的時間壓縮起來一樣嗎？如果我們與祖先做比較的話，我們不等於多賺了一個以上的人生嗎？可惜的是現在越來越多人想要當個國際工作人，近年來當我參加公司內部人事相關的會議，討論到該派那個人出國工作的時候，一看有意爭取外派機會的年輕人還真是長長一串，每個人都有相當能力與潛力，可是僧多粥少，以致這些年來能夠真正依照自己志願順利外派的人相對上比我們那時候少得多了。國際工作人第一課：以「法」立足國際工作人的生活雖然豐富，可不全然是羅曼蒂克、順心寫意的！在我國外工作經歷裡面，很多事情都是第一次碰到的高難度挑戰，很難找人分憂解勞，而且有時間限制，所以雖說日日是好日，那只是指「事後」歷練累積而言，如果是描述當時的情形，那該改用「坐困愁城」或是「困中求活」可能更為貼切。記得在1990年前後我主動要求由美國部門主管（升）調去負責宏碁英國分公司，這可是真正獨當一面的豋龍捷徑吶！當時英國組織雖小，不到十個人，可是麻雀雖小五臟俱全，一家公司該有的都有；加上當時英國分公司人員士氣以及績效都有問題，給總部造成很多管理困擾，老闆們一直找不到人去整頓，我趕忙自我推薦。等我到了英國以後才知道事情比想像中嚴重，很多英國員工聯合起來共進退似的予取予求，好像小型工會（union）似的，這種態度連溝通討論都很難，遑論管理與績效要求了！所以到了英國後的前兩個禮拜我啥事都做不了，只好每天晚上自己去辦公室坐著發呆，坐困愁城，久了還真想搭下一班飛機閃人。後來不知怎麼想起英國是以法立國，何不以其人之道還致其人？連忙開始研讀英國勞工法，加上自費跟律師請教幾個鐘頭的關鍵處理原則，對勞工法有些了解，然後我決定「情、理、法」三字裡面我先談法、後談理，絕不談情；正式展開與英國員工的溝通（與鬥爭？）。從此以後，每個員工進到我的辦公室裡面都會看到我桌上一本厚厚的，打開的英國勞工法，裡面有很多我的筆記，只要員工提到什麼英國習慣、英國規定、英國傳統之類的，我一概把相關法令翻給他們看，照法行事。不到一個禮拜就沒有人再跟我談那些五四三的東西了。既然你不找我，那我可要開始找你了。我開始與每位員工one-on-one的談他們個人career growth，談績效獎金等等，剛開始大家還興高采烈，以為有好康的獎金可領；沒想到我完全根據英國勞工法規定，有賞有罰，完全依照法令規定處理，不但面談，還記錄下來面談內容與工作績效目標與獎懲然後雙方簽字各留一份。從此以後我就每個月定期績效檢討，做到的人我給書面獎勵，做不到的人我給書面警告，同時我告訴員工，依照英國勞工法的規定，必須有賞有罰，而且對績效不好的員工需要適時提醒，須要給當事者有改善機會等等…… 大家感覺我這麼死板幹什麼？直到有人連續兩個月都接到我書面警告（warning memo）而且看到我連副本都送律師樓以及當地勞工局備案以後，這下才察覺兄弟我是玩真的，預備真的砍人啦！不但砍人，連他去勞工局哭訴的機會都斷了他的後路，這下大家才真的緊張起來。他們只要有人緊張，就很難共進退，就很容易各個擊破啦。從此以後我學會對付外國人的方法，不是言語爭論，尤其是英國人都擅長旁徵博引，舌辯群雄，加上我們英文講不過他們，所以我就完全以「法」為主、以「理」為輔；這樣兩招走天下，很多事情倒也都順利的解決了；不但該砍的人順利砍掉，沒有什麼勞資糾紛，新雇用的人也是人手一張績效管理協議書，從此以後人事不再是問題。等我解決掉英國一些積弊已久的人事與管理問題以後，有一天老闆之一的邰中和先生竟然由美國專程搭協和號飛機直飛倫敦與我吃中飯，飯後走人，來去匆匆；我問他為什麼專程來？他告訴我說，當初我要調來負責英國的時候，他根本不認為我可以勝任，所以極力反對，要不是當時的總經理劉英武先生堅持讓我一試的話，我根本來不了英國！現在他發現我處理英國處理的很好，他當時看法不對，所以他必須親自來跟我見面，表示獎勵；還當場開玩笑的封給我「李大刀」的名號，後來回美國工作有老外間接聽聞此事，也開始稱呼我為「Terminator」。有了封號似乎就揚名立萬了，從此只要有組織管理上或是人事上的棘手問題，人家就會想到找我，很多人問我該如何楚理，我也趁機越學越多，這也是一種意外的收穫吧。國際工作人第二課：弄清楚「錢與成本」是關鍵幾年後等我接手管理明基歐洲總經理，我才發現當時在英國與美國的工作經驗對我幫助太大了。在英國我學會以「法」為本，以「理」服人，而在荷蘭我學了另一課：會計財務數字的正確性非常重要。在美國我很幸運的有個很好的工作夥伴，後來他調回台灣總部服務，現在是友達法務長鄭煒順（Max）先生；他精通很多領域，又是美國兩個州與台灣的會計師，當時在美國還好有他幫忙，所以美國明基雖小卻是庫存分明，帳務清楚，每天都對自己財務相關的項目清清楚楚，習慣成自然到也沒有感覺會計有什麼重要。等我到了荷蘭（當時明基的歐洲總部）以後，他們早先送來的會計報表不但不準時，內容還很亂，幾乎所有的庫存、成本、毛利、費用都算的哩哩啦啦，互相對不起來，也不知道該怎麼處理倉儲運送等等，我只能見樹不見林，真的要我作決定的話，好像摸黑走路，心裡總是七上八下的。後來我實在是煩了，乾脆要求全盤清帳，然後請Max 移駕到荷蘭一趟，幫我重建所有的會計系統。感謝當時Max二話不說，拔刀相助，馬上飛到荷蘭去，不眠不休的搞一個多禮拜，這下荷蘭歐洲總部的帳務開始清清楚楚，生意該怎麼做，那些庫存要楚理，進貨該由那邊進來，在歐陸怎麼轉運才會省錢，這些都靠Max建立的帳務系統以及精確的財務判斷幫我建立的清楚的原則；等Max事成返回，我們再派培訓幹部去接手，這下只要蕭規曹隨，順手的很。一但會計財務相關的資訊正確的話，生意決策與取捨就容易的多，我這下又體會到另外一件事：是要管理好一個公司，好的財務團隊與左右手絕不可缺，要當個適任的國際工作人，一定要找到人幫你處理財務、會計的事情，不然再有經驗的人才也不知道如何做決定。自英國與荷蘭兩趟以後，我對「法務」、「會計」以及相關人才就特別的留意與用心，可能這也是後來我有機會負責明基集團法務長的淵源之一吧？國際工作人的陷阱：「out of sight，out of mind」的組織邊緣人當個國際工作人最大的問題就是在外面待的越久，就與總部同事越發生疏，久而久之就會像個組織邊緣人。我很早就有這種體會，所以總是定期回台灣與同事聊聊，定期的與同事聯繫，當時公司規模沒有今天這麼大，所以這種定期溝通與認識還作得到，現在明基集團加上友達業績好幾萬千億台幣，員工上萬人，要做到經常連繫實在是有些困難。因為我有親身體會，所以當我有機會與年輕一代外派的青年才俊談話的時候，我就會勸他們每次回台灣除了跟老闆會報溝通，回家看家人以外，一定要花相當的時間與精神跟總部其他配合的同事打打交道，見面總是三分情，見過面以後作事說話總是親切些。據我所知，不少的國際工作人因為自己成長速度比總部其他同事快，經驗也多些，難免會有驕矜之氣，加上每次回總部時間都有限，因此不會刻意花時間與同事打交道，總是獨來獨往；久而久之，「out of sight，out of mind」，一但大家不認識，那只能公事公辦；再有能力的人做起事來也會打些折扣。國際工作人的取捨：事業與家庭記得有一年文彩豐富的大姊特地寫了首短詩給我，文字之間對我遠離台灣，遠離父母每年只回來一、兩次的行為頗有幾分責備之意。我每次回家看爸媽，他們高興之情溢於言表，最難過的就是每次坐坐就又得出門遠行，每次看到爸媽不捨之情溢於言表，可是工作在身，終須遠行。這兩年我開始送老大、老二出門唸大學，那種關心與不捨之情才有所體會。我想對國際工作人而言，最難處理的就是面對家庭與事業衝突的取捨了！還好我個人在過去國際工作的六千多天裡面只遇到過兩次這種困難抉擇。其中有一次是在我負責英國一年前後，集團購併了另外一家電腦公司Altos，這是一家美國總部，但在歐洲很多國家都有分公司的一個中型規模的電腦公司；合併初期我負責英國，所以與他們英國當地負責人在許多看法上面都須配合，但我們兩人對許多事情都有不同看法與作法，當時公司對我們的要求是盡力配合他們，必要的時候要委屈求全，以免產生不必要的衝突，更要避免Altos人才流失，或因個人因素影響到購併效果。這種決定在公司整體看來當然是正確的，但是到了個人層次以後就有很大的壓力了。尤其是當時的我們賣的是個人電腦（PC）硬體，利潤微薄，所以要求lean and mean的運作，可是Altos是附帶自己加值軟體VAR（value added resellers）型態的電腦軟硬體，利潤比較高，雖然受到PC衝擊好景不再，他們已經開始賠錢，可是各地的員工對費用、成本的觀念還是與我們截然不同，這下雙方有了觀念與做事的實際衝突。加上當時我老婆害喜的很厲害，連起床都起不來，更不要說照顧另外兩個小孩在英國本地上課的適應問題以及食衣住行了，尤其是購併之初百廢待舉，每天工作行程一堆，忙的沒日沒夜，公私兩忙，硬撐了兩個禮拜，實在是心力交疲，分身乏術，逼不得已我只好把他們全部送上飛機回娘家去照顧。以前我還不曾感覺這種事業緊張加上拋家棄子的加乘效果會這麼難過，當時實在是感覺到度日如年，這也是我第一次後悔自己選了個「國際工作人」的生活！雖然待遇不錯，績效也好，再說三十幾歲就當了英國分公司的總經理，只要購併處理的順利，想來前途必然光明；可是我也是個普通人，強勢的外表之下也有許多脆弱之處，想想工作壓力、想想家庭壓力，實在是撐不下去。當時公司裡面有「fast track」也有「country road」的安排，有能力的人可以選擇在高速公路上奔馳，奔累了，或是奔不動了，就得下高速公路，回到鄉間小道行駛；兩種車速不同，待遇當然也就顯著差異。我連想了兩天，意興闌跚，不想在高速公路上跑了，所以跟我的大老闆劉英武先生要求下高速公路，調回去。他沒有想到我這個好戰的嫡系子弟兵也會棄甲曳兵？置購併之後的百廢待舉於不顧？他難以置信的語氣表示告訴我，如果我現在調回去的話，不但前途受影響而且必須降職懲處……我很冷靜的請秘書轉達他：雖然我很謝謝他的提醒，但是我願意付出代價換取調職與家庭團聚。坦白說，這是我工作以來最大的抉擇與挫敗！我是調回去了，可是也由fast track的明星降級為一個小部門主管，單操一個，連個兵都沒有，職等不變，但實際上被降職了三、四級！此後好幾年我都在努力適應與調適這種新的、小格局的角色，好不容易再逐步建立自己的績效與舞台，數年後因緣際會吧，也感謝當時邰中和先生與李焜耀先生給我一些機會，我很快的又回到集團一級主管的職級與舞台，雖說如此，我對這段漫長的「角色縮減認知失調」的歷程還是印象深刻。國際工作人的自我調適：「角色縮減認知失調」後來我發現這種「角色縮減認知失調」的調適幾乎是每個「國際工作人」回國以後必經之路，也是最難面對的挑戰之一。國際工作人在國外工作習慣獨當一面，都習慣代表公司（到某個程度），這種「廖化做先鋒」以及專案任務導向的日子一但作多了，除非灰頭土臉的戰死，不然人的信心會自然提高很多，加上因為外派工作的範圍本來就多屬片面性、專案性、或是功能性為主，比較少有非全方位的工作要求；所以外派人員績效一多就很容易有一種「天下之美盡在己」的誤解，甚至會有些自我膨脹。可是外調終歸要返回總部。等國際工作人任務期滿，調回總部，回復到大規模兵團作戰與團隊合作為主的做事方式時，就開始產生了角色縮減的認知失調。很多回鍋的國際工作人碰到這種角色縮減的情況都會想說：過去再大的事情我自己決定也沒什麼問題，現在這種芝麻小事竟然要問這麼多人？過去我對外也是代表人物，現在回到總部不但沒有擴大舞台，甚至明升暗降？縮減角色？加上剛剛所提的out of sight, out of mind的「疏離感」，很容易產生懷才不遇，歸去來兮之感。因為我自己曾經體會過這種心路歷程，所以後來我經常提醒公司的人事部門對公司剛剛外派回國任職的「回鍋人」要給特殊的適應期，幫助他們調整工作與心態，不然培養很久的「國際工作人」在返國述職之日反而成為他離職之時，這樣公司培養多年的幹才，拱手讓人豈不可惜？。今非昔比的國際工作人在寫這篇導讀之前，我剛由美國回台灣，在舊金山機場貴賓室碰到一位旅居美國多年的老友，聊起近況，他沉思一會，然後對我說：「我已經來回台灣、大陸與美國好一陣子了！」這讓我想起過去多半是我們外派到美國去工作，現在美國科技業不景氣，創業環境不好，換成這些留美的資深技術人員要回流到亞洲找工作了！「這很好呀，國際經驗、空中飛人、亞洲是未來發展中心，加上你拿美金待遇還有海外加給……恭喜你，這可是『前』途、『錢』途兩無量呀！」他苦笑的回答：「哪有這種好事？美國公司算盤精的很，人事部門給我兩個選擇：要繼續拿美國pay？可以，但就只有兩年，到期後自動解雇！另外就是拿大陸本地薪水加上房租津貼、安家補助，然後兩年到期，你還有優先可以回美工作。」「條件這麼差，那你別去嘛！」「那也可以，馬上資遣！」「那就去吧，反正兩年後還可能會延長的，不是嗎？」「不然，我去大陸的任務就是作技術移轉，把我的技術交給大陸人！等我把大陸工程師都教會以後我還不是被一腳踢開？！所以你教好也得走路，教不好的話他們另外找人教，反而走的更快！連想留一手都很難。」這下我還真不知道該說什麼。這位朋友又自嘲的說「還不止呢……連我現在的身分都由小孩的『父親』變成小孩的『岳』父囉！」「『岳』父？你比我結婚還晚，怎麼可能當岳父！別說笑。」他搖搖頭：「我說的是要一個多『月』才能回去看小孩一次的父親，這不就是『月』父嗎！」我腦筋急轉彎的馬上頂回去：「那總比當『繼父』，每季回去一次的『季父』好吧？」話剛講出來我就看到他眼圈頓時紅了起來，看來他真的是「季」父多於「月」父囉？空氣變的好冷、好冷，話出如風，我真後悔，耍什麼嘴皮，講這種會讓人傷感的冷笑話嘛！兩人相對無語，我不禁想想自己，這些年來在明基的工作生涯不就是一部典型的「國際工作人」紀錄片嗎？不同的是，過去我們這些國際工作人都是去外面為公司找新機會、為公司打天下，自己也累積許多經驗與能力；貢獻更多，價值更高，這樣公司競爭力才會提高，獲利才會增加，個人待遇也才能水漲船高呀！怎麼現在的國際工作人竟然成了「為自己挖掘墳墓」的人？幾年間變化怎麼這樣大？連我都有些迷惑起來，這是怎麼一回事呢？或許這只是發生在美國，一個已高度開發國家、技術輸出國、高薪資、當本身進入經濟成長停滯期加上工作機會快速外移，整個加總起來才產生的一個特例吧？還是這已經是種趨勢？推薦文2： X世代外派人員資深文字工作者——汪仲冒險的因子在人類血液中，從未停止流動。自古至今。現代年輕人，雖然不再面對當年歐洲人跨海至美洲開闢新大陸、日本人遷移北海道拓荒開墾、中國人涉險下南洋尋求新生活一般的環境，但是這並不能阻止他們臌脹著萬丈雄心，到遠方探索未知。已經沒有蠻荒可供探索，帶著同樣冒險的熱情，他們踏進一個前人從未涉足的新領域︰跨越文化的隔閡，開始了屬於X世代的探索。西方世界的跨國企業首先帶動了這個風潮。隨著資本的全球化與市場的大解放，越來越多的跨國企業走向世界每個角落。在將產品、服務帶至其他國家的同時，它們也帶著一批班底人才跨國界流動。這些大企業不僅需要有國際視野的高階經理人，將企業母體的目標、策略、方法傳達出去，也需要有同樣認同感的年輕新血，共同營造企業無限成長延伸的生機。於是，像本書作者一般的加拿大人，到波蘭讀書，從日內瓦的跨國企業踏入職場的第一步，然後在十年間走遍歐亞的年輕職場人，已非特殊個案，作者已成為「X世代外派人員」的代表性人物。同樣的現象，近年來不但在亞洲興起，而且來勢洶洶，起初緣起於有些學子菁英結束海外留學生涯以後，順勢加入當地企業，接著有一些國內菁英憑藉著專業優勢，被外商網羅派至海外駐點，近年來越來越多的大學生透過社團等校外活動到海外企業實習，因緣際會成為國際人，甚至有在學業告一段落後，便背著行囊到海外尋找機會的，已屢見不鮮了。中國大陸情形涵括蘇州的大上海、涵括天津的大北京、從廣州、深圳到香港的大珠江三角洲，在中國大陸三大都會群中，大概是台灣年輕外派人最為集中的地方。但是在此之外，寧波的高新科學園區、成都的百貨公司、新加坡的金融機構、東京的大貿易商社、孟買的軟體公司中，也都可以發現年輕台胞的身影。不僅當他們開口吐出不捲舌的中文時，周圍人忍不住會心一笑──那是「我們」的國語族，台灣出身的X世代外派人員──或許待人處事還不十分幹練，但是態度絕對積極進取；專業知識或許還稱不上豐富廣博，但是有全心學習求進的心﹔最重要的，他們發光的雙眼反映出發自內心的好奇，謙和中帶著自信，尊崇紀律的同時也不失靈活。百分之九十的全球跨國企業已啟動「中國優先」政策列車，而在大中華經濟圈中搭上這班車而展開外派生活，或者隨著亞洲市場與亞洲資金活化，進而轉至世界舞台，X世代中的年輕人已自成一族。到外國工作，決非可遇不可求，也需要一些刻意的經營手腕，但無可否認的，要成為X世代的外派人員得也幾分運氣與機緣。不論歐洲、美國或日本的大企業都將發展中國市場列為重要策略，讓既能與中國人溝通、又通曉西方世界語言符號的台、港、新、馬華裔人士便在這個職場中，佔據了一定的優勢，其中越熟悉中國語言、歷史、文化、社會禮儀運作的，更容易成功扮演橋樑角色，在職場中的表現也就越為優異。九○年代初，順應當時、當地的發展情況，首批台商到大陸尋求發展，傳統黑手製造業的小老闆，將台灣的夕陽產業與卡拉OK遷至沿海為主的大陸各地。隨後較大型製造業跟進，第一批為台灣企業管理工廠與銷售系統的台幹進入中國。越來越多的台幹，亦步亦趨地隨著大陸經濟發展，進入大陸的台灣企業，或加入日益增加的外商公司，近年來甚至也有不少台灣幹部進入大陸國營與民營企業，發揮所長。曾經有人開玩笑地說，預測大陸城市行業發展，不必研究什麼指標，只要看看台幹最新鑽進的行業，就知道接下來有什麼行業快要蓬勃了。說法雖不科學，但不是全然沒有道理。九○年代中期，大陸零售業開始抬頭，台灣的百貨、連鎖、行銷的專才蜂擁而至，不僅幫助了太平洋百貨、樂購超市等台資企業在大陸立足，而且在從家樂福到外資企業中堅幹部群中，也多見台幹的身影。本世紀初以來逐漸發燒的大陸房地產市場背後，台式代理銷售手法是明顯的推動力量，其源頭便為轉戰大陸的台灣代銷及房屋仲介公司，和它們訓練出來的一代代的幹部。這兩年來金融業在大陸漸成氣候，從銀行到保險業，從基金到信用卡，無論企業原籍為何，都不免任用了相當人數、原產在台灣的MIT員工，有的是經第三地輾轉受聘而至，有的為整批從台灣空降，還有的是在當地按本地員工條件（local package）受雇的。從百貨專才到信用卡銷售人員，幸運搭上各號行業列車的，一批批至中國大陸工作。這一、兩年以來，兩岸媒體交流頻繁，文化、教育、廣告等產業中的台籍工作者存在明顯，無論是否能夠應證街頭理論的正確性，這些行業將成為值得關注的市場開放新動向，在台灣這些相關行業中活躍的X世代，走出台灣以外的時候，其活躍空間變得更寬闊卻為不爭的事實。一個穩定成長的台幹就業市場在大陸逐漸形成。很多原本與行業列車無緣的，和一些還沒有固定職業生涯規劃的工作者，也開始隨著大流向大中華經濟圈移動，更推波助瀾，讓就業市場台幹年輕化的趨勢更為明顯。 Fradiroinalus X-G 在台商往海外開拓新天地的同時，一批專業工作者通過外商企業的生涯發展渠道，得到跨國工作機會，各地外資企業與當地市場的成長同步往前，成為一般人心目當中在國際職場中工作的傳統外派人員。傳統外派人員，因填補駐在地人才空缺而存在，不但受到高薪高職的禮聘，為了能讓這些高級經理人身在異國，仍然能專心工作，發揮應有的生產力，企業還努力為他們在軟硬體上營造環境，包括協助他們全家搬遷、子女異國就學、家眷生活適應、語言文化學習等等的問題。各種周邊費用不貲，有時甚至高於薪資，使得企業在派遣人員至異地任職時，一直採取較為慎重的態度，只有在實非得已的情況下，才會做這種勞師動眾的調度動作。 X世代外派人員顛覆了行之有年的外派傳統。他們大都年輕、單身，不需企業為他們煩惱家庭搬遷、子女就學的問題；他們願意在外國就地受聘，嚴格地說，不能算是外派，省卻企業調度的配合當地政策作業與衍生出來的多餘費用；他們對工作地大都已有相當程度的熟悉度，沒有文化語言的適應問題。只要他們具備的專業能力受到認可，企業與X世代外派之間，在雇用關係達成以前，雙方需要談判的，幾乎只有薪資一項。X世代新人既能發揮傳統外派的填補異地人才空缺的功能，又不要求企業付出傳統外派的各種額外成本，很快成為企業新寵。新寵的代價為必須自求多福，而能夠得到最多的方法，便為用最開放的態度、最柔軟的身段，在最短的時間內，讓自己適應新的工作與生活環境，使得老闆絕對物超所值。了解各地工作文化進入任何一個新環境，無論在待人或接物上，免不了都會出現一些「意外」。即使在同一個企業工作，在不同國家，仍不免出現迥異的工作方式。日本人愛加班、這不算意外，但是當X世代外派發現加班的原因在於，同儕開會時無法實話實說，將事情拍板敲定，而總留在事前或事後，私自溝通。這令既不喜歡加班，更沒有「開小會」習慣的外來者不但不習慣，而且難以融入這種工作模式。同一個工作者如果到泰國擔任外派，會發現同儕都很和善易處，天性樂觀。但是稍嫌含蓄的他們，會議時和日本人一樣，不願意實話實說，更糟糕的是他們不加班。也不「開小會」，為推動事情增加難度。走進中國大陸，又是另外一個工作環境。同儕不但習慣開會，而且起身發言的同事在講道理的時候，經常長篇大論，中間還不會吃螺絲，令人佩服有加。但是一談到落實所言，大家便變得非常保守，不想擔負責任，事情變得滯礙難行。如何處理這些異文化中不同的工作方式，考驗著X世代外派者。依照傳統做法，企業在派出人員過程中，會主動以課程、簡報、實地勘察等方法，讓他們對新工作環境的周邊文化，有所瞭解，但是X世代外派者就需要靠自己去摸索。解放思想，不將溝通設定在只能在會議桌上進行的流程，於是便能接受日本人會議前所謂「掘根」的動作，甚至在有需要的時候，自己也主動開始在同儕之間「掘根」，事情就好辦多了。身段放柔軟，發揮「以柔制柔」的精神，會發現泰國人或許大會、小會都不開，但是卻很願意開派對，下班前的慶生、歡迎、歡送派對，一個星期至少一、兩次，正是經營辦公室人際關係的最佳時候，而有了關係，任何事情都沒有什麼大不了。而在中國大陸，更需要開放頭腦，放低身段，不能以為會說普通話就等於對中國文化全然瞭解，因為外派人員在薪資上就高人一等。北京人與上海人，上海人與廣東人，對同事中高一等人的老外，相處之道各有不同，何況從大中華區中像台灣及香港地方進入的外派呢？需要虛心瞭解的地方還很多。溝通能力與語言學習其中最需要瞭解，並時時都得改進的，可能就屬溝通能力了。有志到海外工作，尤其這一代的年輕外派，大都具備至少雙語的能力。在大中華經濟圈內工作，中英文能力越強，立業的基礎便越強。在英語已成為國際認定的商用語言的同時，中文的影響力，一日大過一日。即使在以英語為官方語言的新加坡、認定廣東話為「中文」的香港，「普通話」的重要性一天大過一天，而在馬來西亞、泰國等地，透過當地每日發行的中文報紙，可相當程度地瞭解知當地事務。X世代中的台灣年輕人，出身於台灣，卻未必生長、受教育在台灣，許多八○年代初的小留學生，如今中文已不能讀寫，回到大中華經濟圈工作，反而得加快學習母語。在此之外，學習當地語言，對年輕的外派人員而言，雖非必要，卻是茁壯自己的重要手段。年輕原本便為學習語言的最大本錢，而透過語言的學習，可以同時納進對當地的文化習俗的理解，為一石二鳥之舉。再說，無論在職場或一般社交場合中，再也沒有比「會說當地話的外地人」更為迷人的了。在中國大陸學兩句地方方言，在第三國操持地方話嘗試與他人交談，是最容易交朋友、建立溝通橋梁的方法之一。當然，溝通不僅限於語言。通曉不同地方的符號象徵、態度習慣，也是重要的溝通技巧。外派人員不論年齡，都肩負著橋梁的角色，隻身在外，要能說，更要會道，才能兩邊搭得上，不至於落空。曾經有一名財務經理人，因為既通曉中英文又熟悉財務語言，而受聘於大陸民營企業，專門負責處理與外資銀行之間的關係。外資銀行為進一步瞭解民營企業，透過這名財務經理，索討主要股東與關鍵職務人的背景介紹。財務經理人按照要求，循內部系統將資訊傳給公司內部後，得到的是一份與中共中央公佈的人事資料沒有兩樣的官式簡歷︰○○○，男，○○歲，漢族……。財務經理人原汁原味將相關簡歷，加工為英文以後，傳給外資銀行，很快地收到回音︰關於所索資料，本行需要的為背景介紹，而非資料。財務經理再將銀行的訊息傳達給民營企業，民營企業在資料上加上部份形容詞，再投遞給外資銀行，銀行仍然不滿意。幾輪下來，企業主們感到茫然︰介紹與資料有何不同？外資企業不解︰主事者背景介紹為瞭解企業的第一步，是什麼樣的企業，連出示這樣基本的資訊都有困難？夾在其中的財務經理，當然懂得兩邊當事人的不解。外資銀行需要符合西方對於客戶徵信的格式介紹，但是中國民營企業家卻難以被套入如此的公式。但是，財務經理不能無解，如何與雙邊溝通，設法將鄉鎮企業出身的大老闆和他的大伙計們，套入西方的背景資料介紹，而仍能凸顯他們的能力、成就與未來的發展潛力，此時正是他可以大展所長的機會。觀察能力有的人志在大中華，有人嚮往在東京工作，有人將夢想放在紐約、巴黎。不論你將未來的眼光放在哪裡，X世代的外派人員，雖然靠著己力可到達世界各個角落，但是職場需要你的，仍是身為東方人的你，對西方世界的理解。因此，經歷外派生活而為國際人的過程中，年輕工作者成長的關鍵，語言與溝通能力以外，最關鍵的恐怕便為對社會潛規則的洞察力。只有發現潛規則，運用那些規則，順勢而為，不論身在何處，都能不但樂在工作，而且順利完成任務。開會、開會、開會。進入商業社會以後，最不能避免的就是開會，而外派人員最需要學習的，便為在不同地方的不同開會手法。東西方人對「開會」的基本認知是不同的。東方的商業會議經常冗長難停，中國人、日本人、泰國人在會議桌上反覆辯論某一件事的利弊得失，久久不能定論。西方人卻在抓住中心主題，並在找到「可行」的理由以後，便逕入執行方案的討論，而將大部份的會議時間放在執行策略的研擬上。因為反覆思考利弊得失，東方人沒有六、七分的勝算，是不會貿然舉動。相對的，西方人雖較有冒險心，但是在計劃與策略上的研擬，卻頗費心思，而減少工作進程中的「意外」。這是否表示西方的決策過程較為獨裁，而東方的商業進程中較具合議？不，正好相反。西方的企業組織歡迎挑戰，並鼓勵員工提出不同的想法，但是必須是合乎西方思考框架、能經得起西方邏輯挑戰的想法。相對的，東方人即使在會議桌上，也不忘記克己復禮、尊重他人的做人道理，最終會議結論往往為最高主管篩選各方意見以後而做成，至於結論品質如何，大都取決於主管資質，也少決定在會議討論。反覆經歷類似的過程中，X世代外派人員用自己的智慧，找到最適合於國際人的工作方式。走入異文化，找到自己。屬於這個世代的生涯及心靈探險，這才剛開始呢。

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